Los datos cualitativos recogidos en la investigación apuntan a un conjunto de buenas prácticas susceptibles de inspirar a profesionales y a otras organizaciones culturales – entre ellas, destacamos:
Prácticas de las organizaciones culturales
Hibridación:
Una tendencia entre las organizaciones que se mantienen a medio y largo plazo está en la estrategia de diversificación de sus entradas. Vimos que además de combinar distintas fuentes de renta, se combina la actividad cultural con otro tipo de actividades.
Entre ellas, la manutención de bar, cafetería y/o restaurante se muestra clave en muchas de las organizaciones. Hay también aquellas que, atentas a las demandas del público de su territorio y conscientes de sus potencialidades estructurales, proponen líneas de acción particulares que se ven muy exitosas, como es el caso de La Fábrica Braço de Prata, en Lisboa, que hoy agrega también un parking de caravanas.
Membresía:
Entre las prácticas exitosas para la autofinanciación, que garantiza no sólo parte importante de la renta sino también la autonomía de la institución, es la creación de un sistema de membresía, asociando un grupo de personas comprometidas a usufructuar y mantener la institución. Entre las organizaciones que muestran buen provecho de este camino, se destacan la Thala (Marseille) y Arroz Estudios (Lisboa).
Voluntariado y Trabajo en Red:
El soporte de voluntarios también se muestra extremadamente efectivo, sobre todo cuando se articula con asociaciones locales, suele producir una relación gana-gana que ofrece soporte tanto para el mantenimiento de la institución cultural, como para su impacto social. En el caso del Roskilde Festival (Roskilde, Dinamarca) gran parte del voluntariado proviene de una red de asociaciones. Estas son beneficiadas a través de la venta de productos en el Roskilde Festival (evento anual de música); el acceso a inversores externos; y actividades de formación. También las organizaciones Tot Raval y L’Ateneu Popular, ambas de Barcelona, muestran hacer buen uso de la estratégia de organizarse en red con otras asociaciones.
Tiers-lieux (Terceros lugares):
Un formato nuevo de instituciones culturales, titulado Tiers-lieux, fue identificado en distintas regiones de Francia. Entre la empresa social, la NGO y los ocupas/activistas, éste modelo apunta a posibilidades concretas de supervivencia de organizaciones basadas en el paradigma procomún, donde es clave la organización de recursos materiales, naturales y físicos y donde la horizontalidad crea una eficiencia de energía y tiempo. La hibridación y la membresía también atraviesa sus prácticas, así como el coworking que, en casos como el de Thala (Marseille), se expanden hacia la “permacultura del uso”, impulsando el crecimiento colectivo de la institución y sus miembros a partir de prácticas colaborativas.
Criptomonedas:
El mercado de criptomonedas empieza a iluminar un camino, como vimos en la iniciativa de Arroz Estudios (Lisboa) – aunque no represente todavía grandes entradas a la institución.
Público:
Cuando la institución no se sostiene a partir de recursos públicos, el público en cuanto concepto gana otro significado, saliendo de la institución estatal hacía los ciudadanos. En el contexto de la Fábrica Braço de Prata (Lisboa) o de Thala (Marseille) la propuesta y actividades se orientan directamente a atender demandas y deseos de las personas del territorio – una preocupación de enlace que garantiza la sostenibilidad de la institución y produce efectos socioculturales relevantes a nivel local. También la colaboración del público por una causa comunitaria en base de donaciones en el caso de Arroz Estudios (Lisboa) y Den Grå Halv (Copenhagen).
Privado:
Fuentes de inversiones externas privadas son de ayuda a nivel proyecto, no así tanto a nivel organizativo. También se puede ver que si la actividad cultural no es tan atractiva para privados recae en una vulnerable oportunidad de sustento. Los datos enseñan que no ser atractiva pasa por realizar intervenciones innovadoras o no convencionales – como deja claro el caso de Drac Magic (Barcelona). Cuando la propuesta huye a la regla es aún más fundamental que consiga probar sus impactos (Radio Miudos, Lisboa) lo que no siempre es fácil cuando la propuesta está en proceso de prototipación o cuando las inversiones se limitan a invertir en proyectos de corto plazo.
Prácticas de fomento del Estado
Los datos comprueban que la demanda y la posibilidad de las organizaciones para el desarrollo de nuevas estrategias de sostenibilidad se articula con los contextos socioeconómicos de cada país y las políticas públicas implementadas en cada región sobre todo durante la última década.
Dinamarca:
Las organizaciones danesas son las que se muestran más sostenibles a largo plazo. Ninguna utiliza recursos del Estado y ambas están en actividad desde la década de 1970. Contar con un largo equipo de voluntarios se revela importante y efectivo para ambas, lo que puede señalar una cultura de voluntariado más expresiva en el contexto danés.
Francia:
Un conjunto de mecanismos estatales fueron percibidos como centrales para la supervivencia de las organizaciones francesas entrevistadas, entre ellos: subvención pública para contratación de trabajadores – Thala; subvención para contratación de espectáculos (artistas y oficineros artistas parcialmente remunerados por el Estado) – Bulle Bleu; línea exclusiva de fomento a organizaciones Tiers-lieux – La Friche de la Mai.
Portugal:
La implementación de una línea de fomento a la innovación social a través de la combinación de múltiples actores se mostró pionera en Portugal y estratégica para organizaciones culturales con propósito de transformación social – La Rádio Miúdos.
España:
En España a pesar no han sido identificadas el desarrollo de prácticas innovadoras o generadoras de sostenibilidad en el largo plazo a las organizaciones, es notorio que todas las instituciones participantes de la investigación tienen acceso a recursos públicos, fundamentales a su mantenimiento.
Por otra parte, durante la pandemia, los fondos públicos fueron fundamentales para el mantenimiento de todas las organizaciones, incluso aquellas que no vivían de subvenciones del Estado anteriormente.
Desafios centrales
La dependencia de fondos públicos y/o subvenciones estatales se reveló todavía muy fuerte. A pesar de que todas las organizaciones entrevistadas alzaron aportes de otras fuentes, solamente 5 entre todas consiguen sobrevivir sin ningún recurso público.
Críticas a los modelos de subvención fueron frecuentes. Por un lado, las inversiones son por proyecto, lo que dificulta la continuidad de las actividades y la estructuración de la institución; por otro, se quita gran parte de la autonomía de la institución y las posibilidades de flexibilizar su trabajo a partir de las necesidades concretas del público al cuál atiende.
Entre las soluciones – apuntadas por diferentes participantes – están: la creación de líneas de apoyo al sector cultural, a la contratación y remuneración de profesionales, así se podría estructurar mejor el equipo de colaboradores de la institución; la reducción de las burocracias por parte de los fondos públicos europeos y subvenciones estatales; la facilitación del acceso a inversores externos aptos a contribuir con la organización como un todo o en programas a largo plazo; el enlace con otras organizaciones de misma o variadas frentes de actuación para la creación de redes de cooperación; la regularidad de llamadas públicas de subvención, de modo a facilitar la planificación.
Por último, parece importante subrayar que la precarización de las condiciones de trabajo en el sector cultural dificultan la participación de sus gestores en la investigación – la falta de tiempo delante de tantos roles que desempeñan fue una queja constante.